Vorsorge ist gut, um in Krisen gewappnet zu sein. Darüber besteht wohl weitgehend Konsens, auch in der Wirtschaft. Was aber, wenn es immer schlimmer wird? Klimawandel, Überalterung, Lieferkettenprobleme, Cyberattacken, Stromausfall, Unwetter und dann auch noch Donald Trump – so viele Risiken gilt es zu managen, noch dazu in einer schwachen Wirtschaftslage.
Fakt ist: Den einen großen Masterplan für die Krisenvorsorge gibt es nicht. Kleine Unternehmen haben gar keine Chance, sich gegen alles zu wappnen. Selbst bei großen Unternehmen geht Vorsorge aber oft nicht über das Drängendste hinaus. Krieg, die Mutter aller Krisen, ist kaum ein Thema. Wer in der Wortwahl nicht sehr vorsichtig ist, muss mit dem Vorwurf der Panikmache rechnen.
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Die Augen zu verschließen ist aber keine Option. Militärexperten erwarten, dass Russland sich ab dem Jahr 2029 in der Lage sehen könnte, ein NATO-Mitglied direkt militärisch anzugreifen. Deutschland könnte über eine Beistandsverpflichtung in einen Krieg hineingeraten oder sogar selbst angegriffen werden. Was das für das Land bedeuten würde, mag sich niemand so richtig ausmalen. Die fehlende Fantasie aber bremst das Bewusstsein für den Ernst der Lage.
Nicht im Krieg, aber auch nicht im Frieden
Politiker trauen sich mittlerweile häufiger, die Aufmerksamkeit auf den Ernstfall zu lenken. Wir sind nicht im Krieg, aber eben auch nicht mehr im Frieden, lautet eine vielfach, auch von Bundeskanzler Friedrich Merz schon verwendete Formulierung, aus gutem Grund. Grenzverletzungen im Luftraum, gekappte Kabel in der Ostsee, GPS-Störungen, Drohnenflüge über Häfen, Industrieanlagen und Kasernen, Sabotageakte auf Stromanlagen, IT-Systeme, Brücken, Rüstungsbetriebe: All diese Vorfälle sind Teil eines hybriden Kriegs, der längst begonnen hat. Eine schleichend wachsende Gefahr, die unterschätzt wird, bis dann womöglich eines Tages der Moment kommt, der alles ändert.
Zur Vorsorge gehört es, sich diesen Moment einmal plastisch vor Augen führen. Wie wäre unser Unternehmen davon betroffen? Wer würde Fakten sammeln für ein Lagebild, wer würde Entscheidungen treffen, wie würden diese kommuniziert? Schon diese banal klingenden Fragen dürfte manche innerbetriebliche Regelungslücke offenlegen. Die Auseinandersetzung mit einem solchen Szenario birgt bestimmt viele Überraschungen. So dürfte mancher erstmals zur Kenntnis nehmen, welche Notstandsgesetze der Bundestag schon vor Jahrzehnten für extreme Krisensituationen beschlossen hat. Dort sind kaum vorstellbare Dinge geregelt, übrigens auch die Möglichkeit zur Einschränkung der im Grundgesetz verankerten Berufsfreiheit.
Pflegepersonal, Lastwagenfahrer, Reservisten in der Belegschaft?
Krisenvorsorge ist allerdings auch knifflig, weil es Interessenkonflikte geben wird. Beispielsweise wäre es hilfreich, die Unternehmen würden Vieles wissen über Beschäftigte, Lieferanten, Kunden. Für welche Kompetenzen gibt es im Kriegsfall Bedarf? Gibt es Pflegepersonal, Lastwagenfahrer, Logistiker, Reservisten, Ehrenamtliche, die selbst ihren Arbeitsplatz dann woanders sähen – oder weggelotst würden? Wer hat hilfreiche Beziehungen? Gibt es umgekehrt sogar Verbindungen ins feindliche Lager? Solche Informationen zu sammeln, ist schwer mit dem Datenschutz vereinbar. Und es ist auch heikel, weil Nachforschungen für Unmut sorgen könnten, wenn Mitarbeiter oder Geschäftspartner sich ausgehorcht fühlen.
Den Kriegsfall aus der hypothetischen Distanz zu betrachten, scheint trotzdem sinnvoll, weil die Ergebnisse den Blick weiten, auch mit Blick auf die allgemeine Krisenvorsorge. Was an Konsequenzen gezogen wird, ist vom Einzelfall abhängig. Es könnte Bedarf an Weiterbildung geben oder zusätzliches Personal nötig sein. Es könnte klar werden, dass es Geschäftsprozesse abzusichern gilt, etwa durch Redundanzen in der Lieferkette, in der IT, in der Stromversorgung. Sogar eine Änderung des Geschäftsmodells könnte das Ergebnis der Vorsorgearbeit sein.
Dass diese Arbeit bisher vernachlässigt wird, liegt auch daran, dass Krisenvorsorge nicht wirklich attraktiv ist. Sie bindet Kapazitäten und kostet Geld. Damit lassen sich keine Meriten verdienen. Im besten Fall fällt in einer Krise auf, dass gut vorgesorgt war. Wertschätzung ist jedoch für jene Mitarbeiter viel wahrscheinlicher, die durch gut laufende Geschäfte auffallen. Schon wegen dieser Unwucht liegt es auf der Hand, dass Krisenvorsorge nicht einfach delegiert werden sollte. Krisenvorsorge heißt, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern, auch im Kriegsfall, so wenig man sich diesen wünscht. Darum sollte das Thema ganz klar Chefsache sein.
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